📊 Gestión de tiempos, costos, RH y de riesgo

1. En la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) de un proyecto de software, ¿cómo se denomina el componente del nivel más bajo de la jerarquía, en el que el costo y la duración del trabajo pueden estimarse y gestionarse de forma confiable?

1. Paquete de trabajo
2. Cuenta de control
3. Hito del cronograma
4. Línea base del alcance

El paquete de trabajo es el nivel más bajo de la EDT, donde se estima y gestiona el trabajo; la cuenta de control agrupa varios paquetes de trabajo con fines de control integrado. (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Crear la EDT/WBS.)

2. ¿Qué establece la 'regla del 100%' en la construcción de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) de un proyecto?

1. Cada paquete de trabajo debe representar el 100% del presupuesto del proyecto
2. El 100% de las actividades del cronograma deben tener holgura total igual a cero
3. La EDT debe incluir el 100% del alcance del proyecto, incluida la gestión del proyecto
4. El equipo debe completar el 100% de los paquetes de trabajo antes de iniciar las pruebas

La regla del 100% exige que la EDT capture la totalidad del alcance del proyecto, tanto los entregables del producto como el trabajo de gestión, sin omisiones ni trabajo fuera de alcance. (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Crear la EDT/WBS.)

3. Al construir la EDT de un sistema de facturación, un analista nombra los componentes con frases como 'Programar el módulo de reportes' y 'Configurar el servidor de base de datos', en vez de nombrar los productos que se entregarán. ¿Qué principio de construcción de la EDT está incumpliendo?

1. La EDT debe reflejar la secuencia cronológica en que se ejecutarán las actividades
2. La EDT debe estar orientada a entregables, no a las tareas necesarias para producirlos
3. La EDT debe expresar cada componente en horas de esfuerzo estimado
4. La EDT debe agrupar los paquetes de trabajo según el responsable asignado a cada uno

La EDT es una descomposición jerárquica orientada a entregables; nombrar componentes con verbos de acción corresponde a la lista de actividades del cronograma, no a la EDT. (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Crear la EDT/WBS.)

4. ¿Cuál es el documento del proyecto que describe, para cada componente de la EDT, el trabajo requerido, los criterios de aceptación y los recursos asignados?

1. El diccionario de la EDT
2. El enunciado del alcance del proyecto
3. El registro de requerimientos
4. El plan de gestión del cronograma

El diccionario de la EDT documenta en detalle cada componente (descripción del trabajo, criterios de aceptación, recursos), mientras que el enunciado del alcance describe el alcance a un nivel más general. (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Crear la EDT/WBS.)

5. Un equipo aplica planificación gradual (rolling wave planning): descompone en paquetes de trabajo el trabajo de las próximas dos iteraciones, pero agrupa el trabajo de fases futuras, aún sin detalle suficiente, en un componente de la EDT ubicado por debajo de la cuenta de control. ¿Cómo se denomina ese componente?

1. Cuenta de control
2. Código de cuentas
3. Paquete de planificación
4. Paquete de trabajo

El paquete de planificación se usa cuando el alcance de un trabajo futuro aún no se conoce con detalle suficiente para descomponerlo en paquetes de trabajo; se ubica jerárquicamente bajo la cuenta de control. (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Crear la EDT/WBS.)

6. En un diagrama de red del proyecto, ¿qué caracteriza a la ruta crítica?

1. Es la secuencia de actividades con mayor número de recursos asignados
2. Es la secuencia de actividades más larga de la red y determina la duración mínima del proyecto
3. Es la secuencia de actividades con el costo total más alto del proyecto
4. Es la secuencia de actividades que puede retrasarse sin afectar la fecha de fin del proyecto

La ruta crítica es el camino más largo de la red de actividades; cualquier retraso en una de sus actividades retrasa la fecha de fin del proyecto. (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Método de la Ruta Crítica (CPM).)

7. ¿Cómo se calcula la holgura total (HT) de una actividad en el método de la ruta crítica?

1. HT = Inicio tardío − Inicio temprano (o Fin tardío − Fin temprano)
2. HT = Fin temprano − Inicio temprano de la misma actividad
3. HT = Inicio temprano de la sucesora − Fin temprano de la actividad
4. HT = Duración de la actividad − Duración de la ruta crítica

La holgura total se calcula como LS − ES (o LF − EF) y es igual a cero en la ruta crítica; la resta 'ES sucesora − EF' corresponde a la holgura libre, no a la total. (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Método de la Ruta Crítica.)

8. Durante el recorrido hacia adelante (forward pass) del método de la ruta crítica, ¿cómo se obtiene el fin temprano (EF) de una actividad?

1. EF = Fin tardío (LF) menos la duración de la actividad
2. EF = Inicio temprano (ES) más la duración de la actividad
3. EF = la holgura total más el inicio temprano de la actividad
4. EF = el menor inicio temprano entre las actividades predecesoras

En el recorrido hacia adelante, EF = ES + Duración; restar la duración al fin tardío corresponde, en cambio, al cálculo del inicio tardío en el recorrido hacia atrás. (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Diagramación por precedencias / CPM.)

9. Un proyecto tiene la siguiente lista de actividades: A (2 días, sin predecesora); B (4 días, predecesora A); C (3 días, predecesora A); D (2 días, predecesora B); E (1 día, predecesora C); F (3 días, predecesoras D y E). ¿Cuál es la holgura total de la actividad C?

1. 0 días
2. 5 días
3. 3 días
4. 2 días

La ruta crítica es A-B-D-F (2+4+2+3=11 días); para C, ES=2 y EF=5, mientras que su sucesora E fija LS=4 y LF=7, por lo que HT = LS − ES = 4 − 2 = 2 días. (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Método de la Ruta Crítica (cálculo desde lista de actividades).)

10. Con la misma lista de actividades: A (2 días, sin predecesora); B (4 días, predecesora A); C (3 días, predecesora A); D (2 días, predecesora B); E (1 día, predecesora C); F (3 días, predecesoras D y E), ¿cuál es la holgura libre de la actividad C?

1. 2 días
2. 1 día
3. 3 días
4. 0 días

La holgura libre de C es el inicio temprano de su sucesora E (igual a 5, porque ES(E)=EF(C)) menos el fin temprano de C (5), es decir 0 días; aunque su holgura total es de 2 días, cualquier retraso en C atrasaría de inmediato el inicio de E. (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Definiciones de holgura (holgura libre).)

11. En la estimación por tres valores (PERT) con distribución Beta, ¿cuál es la fórmula para calcular la duración esperada (tE) de una actividad a partir del valor optimista (O), el más probable (M) y el pesimista (P)?

1. tE = (O + 4M + P) / 6
2. tE = (O + M + P) / 3
3. tE = (O + 2M + P) / 4
4. tE = (4O + M + P) / 6

La fórmula PERT pondera el valor más probable con peso 4 sobre un total de 6: tE = (O + 4M + P) / 6; el promedio simple (O+M+P)/3 es un error común que no pondera M. (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Estimación por tres valores (PERT).)

12. Una actividad tiene un valor optimista de 4 días, un valor más probable de 6 días y un valor pesimista de 14 días. Aplicando la fórmula PERT de estimación por tres valores, ¿cuál es su duración esperada (tE)?

1. 8 días
2. 6 días
3. 7 días
4. 9 días

tE = (4 + 4×6 + 14) / 6 = 42/6 = 7 días; 8 días corresponde al error de usar el promedio simple (4+6+14)/3 sin ponderar el valor más probable. (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Estimación por tres valores (PERT).)

13. En la gestión del valor ganado, ¿qué representa el Valor Ganado (EV)?

1. El presupuesto autorizado para el trabajo que se planeó realizar hasta la fecha de corte
2. El costo real incurrido por el trabajo realizado hasta la fecha de corte
3. El presupuesto total autorizado para todo el proyecto
4. El presupuesto del trabajo realmente realizado hasta la fecha de corte

El Valor Ganado (EV) es el presupuesto del trabajo efectivamente completado; el Valor Planificado (PV) es el presupuesto del trabajo planeado y el Costo Real (AC) es lo realmente gastado. (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Gestión del Valor Ganado (EVM).)

14. Un proyecto reporta, a la fecha de corte, un Valor Planificado (PV) de $120,000, un Valor Ganado (EV) de $90,000 y un Costo Real (AC) de $100,000. ¿Cuál es el Índice de Desempeño del Costo (CPI) del proyecto?

1. 1.11
2. 0.75
3. 1.33
4. 0.90

CPI = EV/AC = 90,000/100,000 = 0.90, lo que indica sobrecosto; 1.11 resulta de invertir la razón (AC/EV) y 0.75 corresponde al SPI (EV/PV) de este mismo proyecto, un error frecuente de confundir ambos índices. (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Gestión del Valor Ganado (EVM).)

15. Un proyecto tiene un Presupuesto hasta la Conclusión (BAC) de $500,000 y, a la fecha de corte, un Índice de Desempeño del Costo (CPI) de 0.80. Suponiendo que las variaciones de costo observadas serán representativas del resto del proyecto, ¿cuál es la Estimación a la Conclusión (EAC)?

1. $400,000
2. $625,000
3. $500,000
4. $562,500

Cuando se asume que las variaciones actuales serán típicas del resto del proyecto, EAC = BAC / CPI = 500,000 / 0.80 = $625,000; $400,000 resulta del error de multiplicar en lugar de dividir (BAC × CPI). (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Pronósticos de Valor Ganado (EAC).)

16. ¿Qué herramienta del análisis cualitativo de riesgos combina la probabilidad de ocurrencia de un riesgo con la magnitud de su impacto para priorizar los riesgos identificados?

1. La matriz de probabilidad e impacto
2. El diagrama de Ishikawa
3. El análisis de sensibilidad
4. El diagrama de red del proyecto

La matriz de probabilidad e impacto es la herramienta central del análisis cualitativo de riesgos para calificar y priorizar los riesgos según su probabilidad e impacto. (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.)

17. A diferencia del análisis cualitativo de riesgos, que prioriza los riesgos mediante una matriz de probabilidad e impacto, ¿qué caracteriza al análisis cuantitativo de riesgos?

1. Se basa principalmente en el juicio de expertos y no requiere datos numéricos
2. Elimina la necesidad de mantener un registro de riesgos
3. Analiza numéricamente el efecto combinado de los riesgos sobre los objetivos generales del proyecto
4. Se aplica en la etapa de cierre del proyecto, después de completado el trabajo

El análisis cuantitativo evalúa numéricamente el efecto combinado de los riesgos identificados sobre los objetivos del proyecto (por ejemplo, mediante EMV o árboles de decisión), a diferencia del análisis cualitativo, que es principalmente subjetivo. (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos.)

18. Un equipo evalúa un riesgo de retraso en la entrega de un componente externo: estima una probabilidad de ocurrencia del 40% y, si ocurre, un impacto de $50,000 en costos adicionales. ¿Cuál es el Valor Monetario Esperado (EMV) de este riesgo?

1. $50,000
2. $30,000
3. $20,000
4. $12,500

El EMV se calcula multiplicando la probabilidad por el impacto: 0.40 × $50,000 = $20,000; usar directamente el impacto total ignora la probabilidad de ocurrencia, un error común. (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos (EMV).)

19. Un equipo identifica el riesgo de que un proveedor externo de un servicio en la nube no cumpla con los niveles de disponibilidad acordados. Para responder a este riesgo, contrata un seguro que cubre las pérdidas económicas derivadas de una posible interrupción del servicio. ¿Qué estrategia de respuesta a riesgos negativos está aplicando?

1. Mitigar
2. Evitar
3. Aceptar
4. Transferir

Transferir consiste en trasladar el impacto financiero de una amenaza a un tercero, por ejemplo mediante un seguro, sin eliminar la amenaza; mitigar, en cambio, busca reducir directamente su probabilidad o impacto. (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Planificar la Respuesta a los Riesgos.)

20. Dentro de la gestión de riesgos del proyecto, ¿qué diferencia a la reserva de contingencia de la reserva de gestión?

1. La reserva de contingencia la autoriza el patrocinador, mientras que la reserva de gestión la administra el equipo de trabajo
2. La reserva de contingencia cubre riesgos identificados y aceptados (conocidos-desconocidos), mientras que la reserva de gestión cubre trabajo no previsto (desconocidos-desconocidos)
3. La reserva de contingencia se calcula como un porcentaje fijo del alcance, mientras que la reserva de gestión se calcula mediante el valor ganado
4. La reserva de contingencia cubre los riesgos de costo del proyecto, mientras que la reserva de gestión cubre los riesgos de cronograma

La reserva de contingencia cubre las respuestas a riesgos identificados que el equipo decide aceptar (conocidos-desconocidos); la reserva de gestión cubre trabajo imprevisto dentro del alcance del proyecto (desconocidos-desconocidos). (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Estimar los Costos / Reservas del proyecto.)

21. En el método de puntos de función de Albrecht (IFPUG), la cuenta funcional del sistema se basa en identificar y ponderar cinco tipos de componentes funcionales tal como los percibe el usuario. ¿Cuál de las siguientes es una de esas cinco componentes?

1. Archivos lógicos internos (ILF)
2. Líneas de código fuente ejecutables
3. Puntos de historia de usuario
4. Casos de prueba unitarios

Los cinco componentes de Albrecht son entradas externas, salidas externas, consultas externas, archivos lógicos internos (ILF) y archivos de interfaz externa (EIF); las líneas de código, los puntos de historia y los casos de prueba no forman parte de este conteo funcional. (Método de Puntos de Función de Albrecht (IFPUG Function Point Counting Practices Manual))

22. Un analista debe estimar el tamaño de un sistema nuevo antes de que exista una sola línea de código, utilizando únicamente la especificación de requerimientos funcionales. ¿Cuál técnica de estimación es la más adecuada para este momento del proyecto?

1. Conteo de líneas de código ya codificado
2. Análisis de puntos de función
3. Medición de complejidad ciclomática del código
4. Estimación por líneas de código

Los puntos de función se calculan a partir de los requerimientos funcionales sin que el código exista, por lo que son adecuados en etapas tempranas; las demás técnicas requieren código fuente ya escrito. (Método de Puntos de Función de Albrecht (IFPUG))

23. A diferencia de la estimación basada en líneas de código (LOC), una ventaja reconocida de los puntos de función como métrica de tamaño de software es que...

1. se calculan directamente a partir del código fuente compilado
2. dependen del número de sentencias ejecutables del programa
3. son independientes del lenguaje de programación utilizado
4. varían según el estilo de programación del desarrollador

Los puntos de función miden la funcionalidad entregada al usuario, no el código, por lo que no dependen del lenguaje ni del estilo de programación, a diferencia del conteo de LOC. (Método de Puntos de Función de Albrecht (IFPUG); modelo COCOMO de Barry Boehm basado en LOC)

24. En el método de Puntos de Casos de Uso (Use Case Points, Karner), el valor de los Puntos de Casos de Uso No Ajustados (UUCP) se obtiene sumando...

1. el número de transacciones del sistema más el número de clases de análisis
2. el factor de complejidad técnica (TCF) más el factor ambiental (EF)
3. las líneas de código estimadas más el número de puntos de función ajustados
4. el peso no ajustado de los actores (UAW) más el peso no ajustado de los casos de uso (UUCW)

UUCP = UAW + UUCW; ese valor se ajusta después multiplicándolo por el factor de complejidad técnica (TCF) y el factor ambiental (EF) para obtener el UCP final. (Método de Puntos de Casos de Uso de Gustav Karner)

25. En el método de Puntos de Casos de Uso (Use Case Points, Karner), a cada actor del sistema se le asigna un peso según su nivel de complejidad de interacción, lo que determina el Peso No Ajustado de Actores (UAW). ¿Cuántas categorías de complejidad de actor define este método?

1. tres
2. dos
3. cuatro
4. cinco

Karner define tres categorías de actores (simple, promedio y complejo) según si la interacción es mediante una API, un protocolo de comunicación o una interfaz gráfica; las demás cifras no corresponden a esta clasificación. (Método de Puntos de Casos de Uso de Gustav Karner)

26. El modelo COCOMO (Constructive Cost Model), propuesto por Barry Boehm para estimar el esfuerzo de desarrollo de software, basa su cálculo principalmente en...

1. el número de puntos de función ajustados del sistema
2. el tamaño estimado del software en miles de líneas de código (KLOC)
3. el número de casos de uso identificados en el análisis
4. el número de horas-persona ya invertidas en el proyecto

COCOMO estima el esfuerzo (persona-mes) como función del tamaño del software expresado en miles de líneas de código (KLOC); los puntos de función y los casos de uso pertenecen a otras técnicas de estimación. (Modelo COCOMO de Barry Boehm (Software Engineering Economics))

27. Un equipo necesita comparar la productividad de dos proyectos anteriores, programados en lenguajes distintos (uno en C y otro en un lenguaje de cuarta generación), para estimar el esfuerzo de un nuevo proyecto similar. ¿Qué métrica de tamaño resulta más adecuada para esta comparación?

1. número de sentencias compiladas, normalizado por lenguaje
2. líneas de código ejecutables por hora-persona, sin ajuste alguno
3. puntos de función, por ser independiente del lenguaje de programación
4. líneas de código fuente, por reflejar directamente el esfuerzo de codificación

Los puntos de función miden funcionalidad entregada al usuario, no código, por lo que permiten comparar productividad entre proyectos con distintos lenguajes; las métricas basadas en LOC varían mucho según el lenguaje empleado. (Método de Puntos de Función de Albrecht (IFPUG))

28. En la Gestión del Valor Ganado (EVM), el Valor Ganado (EV) se define como...

1. el monto total del presupuesto autorizado para todo el proyecto
2. el costo real incurrido por el trabajo realizado hasta la fecha de corte
3. el presupuesto autorizado para el trabajo programado hasta la fecha de corte
4. el presupuesto autorizado del trabajo que realmente se ha completado a la fecha de corte

EV es el valor del trabajo realmente completado, expresado en términos del presupuesto autorizado, a diferencia de AC (costo real) y PV (trabajo planificado). (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Gestión del Valor Ganado)

29. Un proyecto tiene un presupuesto hasta la conclusión (BAC) de $500,000. A la fecha de corte, el valor planificado (PV) es de $200,000, el valor ganado (EV) es de $180,000 y el costo real (AC) es de $210,000. ¿Cuál es la Variación del Costo (CV) del proyecto?

1. -$30,000 (sobrecosto)
2. -$20,000 (sobrecosto)
3. $30,000 (bajo presupuesto)
4. $20,000 (bajo presupuesto)

CV = EV - AC = 180,000 - 210,000 = -$30,000, lo que indica sobrecosto; -$20,000 corresponde en realidad a la Variación del Cronograma (SV = EV - PV). (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Gestión del Valor Ganado)

30. Para un proyecto con PV=$200,000, EV=$180,000 y AC=$210,000, ¿cuál es la Variación del Cronograma (SV) y qué indica?

1. -$30,000; el proyecto está atrasado respecto al cronograma
2. -$20,000; el proyecto está atrasado respecto al cronograma
3. $20,000; el proyecto está adelantado respecto al cronograma
4. -$20,000; el proyecto presenta sobrecosto

SV = EV - PV = 180,000 - 200,000 = -$20,000, valor negativo que indica atraso en el cronograma; -$30,000 corresponde a CV, y el signo negativo de SV no mide sobrecosto (eso lo mide CV). (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Gestión del Valor Ganado)

31. Con los datos PV=$200,000, EV=$180,000 y AC=$210,000, ¿cuál es el Índice de Desempeño del Costo (CPI), redondeado a dos decimales?

1. 0.90
2. 1.17
3. 0.86
4. 1.11

CPI = EV/AC = 180,000/210,000 ≈ 0.86, lo que indica sobrecosto; 0.90 corresponde en realidad al SPI (EV/PV), y los valores mayores a 1 surgen de invertir el cociente. (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Gestión del Valor Ganado)

32. Para un proyecto con PV=$200,000, EV=$180,000 y AC=$210,000, ¿cuál es el Índice de Desempeño del Cronograma (SPI)?

1. 1.17
2. 0.86
3. 1.11
4. 0.90

SPI = EV/PV = 180,000/200,000 = 0.90, valor menor a 1 que confirma el atraso ya detectado por el SV negativo; 0.86 corresponde al CPI (EV/AC), no al SPI. (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Gestión del Valor Ganado)

33. Un proyecto tiene BAC=$500,000 y, a la fecha de corte, un CPI de 0.86. Suponiendo que las variaciones de costo observadas hasta ahora son representativas del resto del proyecto, ¿cuál es la Estimación a la Conclusión (EAC), redondeada al millar más cercano?

1. $430,000
2. $556,000
3. $581,000
4. $530,000

EAC = BAC/CPI = 500,000/0.86 ≈ $581,000 cuando se asume que las variaciones actuales son representativas del resto del proyecto; $430,000 resulta de invertir la operación (BAC×CPI) y $556,000 de confundir el CPI con el SPI. (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Pronósticos de Valor Ganado (EAC))

34. Con BAC=$500,000, EV=$180,000 y AC=$210,000, ¿cuál es el Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI), basado en el BAC, redondeado a dos decimales?

1. 0.91
2. 1.10
3. 0.86
4. 1.17

TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC) = 320,000/290,000 ≈ 1.10, lo que indica que se requiere mayor eficiencia de costo en el trabajo restante que la lograda hasta ahora (CPI=0.86); 0.91 resulta de invertir el cociente. (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Índice de Desempeño del Trabajo por Completar)

35. Un gerente de proyecto revisa el informe de desempeño y encuentra un SPI de 1.12 y un CPI de 0.92. ¿Cuál es la interpretación correcta de la situación del proyecto?

1. el proyecto va atrasado respecto al cronograma, pero bajo presupuesto
2. el proyecto va atrasado respecto al cronograma y con sobrecosto
3. el proyecto va adelantado respecto al cronograma, pero con sobrecosto
4. el proyecto va adelantado respecto al cronograma y bajo presupuesto

Un SPI mayor a 1 indica adelanto en el cronograma y un CPI menor a 1 indica sobrecosto, por lo que ambas condiciones coexisten; confundir el sentido de cualquiera de los dos índices lleva a las demás interpretaciones. (Guía del PMBOK (6.ª edición), PMI — Gestión del Valor Ganado)